株式会社早稲田学習研究会 理事長 柳澤 武志 様
Ｑ．御社の事業内容について教えてください。
「当社、早稲田ゼミは、創業以来「生徒第一主義」の理念にもと、質の高い授業と徹底した面倒見の良さを実現してきました。その結果、東京・埼玉・栃木・群馬県内に約40 拠点を展開し、１万７０００名を超える生徒が通うまでに成長しました。現在は北関東１の学習塾となっています。」
Ｑ．年商３０億円超えまでブレイクスルーした要因を教えてください。
「生徒第一主義」の理念に共感した社員が圧倒的な熱量で戦略を遂行したことだと思います。
当社の戦略は他塾では絶対できないセグメントで勝負していて、それが「駅から離れた場所に大きな教室を出す」ということです。なぜ他塾がしないかというと、駅から離れた立地の場合、アルバイトが集まらず教師の確保が非常に難しいからです。当社の場合、教師を全員正社員で採用、そして車通勤のため、駅から離れた立地でも教師が集まってくれます。差別化のコツは掛け算。
①駅前より家賃が安いので、経費が安い。②郊外には塾が少ない。③郊外のほうがむしろ生徒の自宅は近い。④授業料も低く抑えられ、価格競争にも勝ちやすい。⑤圧倒的な正社員教師による指導力。
これらの相乗効果がブレイクスルーの理由だと思っています。
Ｑ．当社ＷＩＴＨより人事評価制度を導入した理由を教えて下さい。
「まずデジタルな部分で言えば、当社 は現在上場準備をしていますのでそのための評価制度を設けるためです。更に言えば、人事評価制度はただの給与を決めるものではなく、理念やビジョンを共有する根底のものでもあると思うので人事評価制度＝戦略とも捉えています。
現在の一番の課題は人。まだ理念やビジョン が全社員に完全に浸透しているわけではないと感じます。
ゴールのないことだとは思いますが、創業から最初の数年は社員数もまだ少なかったので、創業者の理念共有はしやすかったと思います。その浸透度が戦略を遂行する社員の圧倒的な熱量として、順調に売上を伸ばしてきました。現在でも売上は順調に伸びているものの、社員数がかなり増えたことで今までのやり方ではない理念共有を考えていかなくてはなりません。
今後は人事評価制度と紐づけた形で全社員により深く浸透できるようにしていきたいですね。
