三和ロボティクス株式会社 代表取締役社長 沢 宏宣 様
直近３年間、年商10億円で足踏み
当社は１９６４年の創業で、大手メーカーや企業のサプライヤーとして、基幹となる精密加工部品の受託加工に取り組み、これまで安定した成長を続けてきました。また、近年では自社ブランドによる「産業用ロボット」の開発、製造、販売事業に力を注いでいます。
そのような当社は、２０１３年に長野県の飯田市川路へ新工場本社を建設し、移転したのを機に、そこから４年で売上と従業員数が２倍となり、年商10億円を超えることができたため「このまま順調に企業成長できるかも」と思っていましたが、その後の直近３年はこれまで順調だった成長から一転、年商10億円前後で「ピタッ」と足踏みしていました。
トップダウン型の経営手法に限界
そのようなタイミングの時に佐々木さんの著書を購入しました。当時、自分自身でも感じていた課題である「方針が社員に浸透していない」「規模は大きくなったが、人材育成ができていない」「組織マネジメント力が弱い」など、多くの内容が当社と共通しており、心に刺さったのを覚えています。当社は製造業なので「物」の管理には目が向いていましたが、「人」を管理する仕掛けや仕組みは脆弱だったと思います。
年商10億円までは社長のワンマン経営のままでクリアできましたが、やはりそのあり方に限界があり「社長が頑張らなくとも、組織がひとりでに動く会社」「ミドルマネジメントが機能している会社」に変わらなければいけない、ということを痛切に感じました。
今思うと、もう少し規模が小さい時、早め早めにこのような組織づくりの取り組みができれば良かったのですが、従来のスタイルのまま順調に企業成長できていたため、その時は着手できませんでした。
大手企業出身のコンサルタントに支援いただくも
佐々木さんにサポートいただく前までは、何人かの大手製造業出身のコンサルタントの方に支援いただいていましたが、ずっと「身の丈」に合っていない、と少なからず感じていました。
もちろんコンサルタントの方々のこれまでのご経験やノウハウ、理論や考え方は素晴らしいのですが、そういったものが当社にも当てはまるかと言うと、なかなか難しい部分はあったように思います。
大手企業の理論や考え方を当社の現場に直接コンサルテーションしたり、研修等を受けても、従業員に何となく「受け身」や「やらされ感」があったり、結局翌日には何も変わっていなかったりと「ズレ」を感じていました。
その部分において佐々木さんは中小企業専門ということもあり、会社の規模感と個社別の事情に合わせる形で絶妙な進め方をしていると感じました。
マネジメントチームが、社内が変わる感覚
それまでも会社を「ワンチーム」にする、という重要性は分かっていたものの、具体的にどのようなプロセスでどのようにすればよいか分かっていませんでした。社内で何となくマネジメントチームで集まってみても、いつも会議は「声の大きい人」が終始話していることが多く、チームのあり方は変えることができませんでした。
そのような中で佐々木さんの著書を読み、実際に会って話してみて、やはり「ウチに合っていそう」と思い、サポートしてもらう形になりました。
実際に、佐々木さんにワークセッションやミーティングでファシリテーションしてもらうに連れて、マネジメントチームの「発言のバランス」がとれ、「言いやすい雰囲気」が醸成されていき、「みんなで一緒にやっている」という場がつくられました。
これまでの「社長が考えた事をマネジメントチームに落とし込む」というスタイルから、「全員で考える」というプロセスを踏んで進めているため、メンバーの中でも前向きな発言も多く、良い雰囲気ができあがっています。
マネジメントチームの場だけでは終わらず、佐々木さんが帰った翌日でも社内では変化が見られ、マネジメントチームと従業員間でのコミュニケーションにおいて四角いものが取れ、丸くなり、如実に距離感が縮まっていて、ワンチーム会社への変化が見えています。
こういったことは自分達だけではうまくいかなかったと思っています。
大変だけど、やれる。レベルが変わる。
社員としても、それまで社長の私が発信することは一方通行だったと思うのですが、人事評価制度の運用によってミドルマネジメントが機能したことで、双方向のコミュニケーションに変わったと思います。
社員１人ひとりの目標についても、これまでは会社が決めた目標を「やってね」という形だったのですが、今は社員の「その目標を達成したい」という思いが滲み出ているので、実行スピードが上がってきたと実感しています。人事評価制度を通したミドルマネジメントと社員との対話というのは非常に大事だと感じましたね。
社員からも人事評価制度という仕組みに対して好意的に受け入れている、というのは声も聞くし、雰囲気からも伝わってきます。形として「面談しよう」「コミュニケーションをとろう」「対話しよう」というのは、多くの本などでも書かれていますし、その通りなのですが、やはり「形ありき」になってしまうと長く続かないですし、質も高まらないと思います。
継続的に、かつ質の高いコミュニケーションをし続けるためには、一連のプロジェクトの進め方でもそうですし、人事評価制度の毎月の面談という実践の場で、不器用ながらもマネージャー達が心を注いだことがポイントだったのではないかと感じています。
課長職であるミドルマネージャーは毎月の人事評価制度の面談は初めて実施することなので、やはり大変さを感じていました。ただ同時にこれをしっかりと実施することが、結果的に自身のチームを機能させ、社員のレベルアップに繋がるとも感じています。「大変だけどやれる」という感じで、自分たちの身の丈に合った、無理のない進め方だと思いました。
これら一連のプロジェクトにおいて、組織としての体質改善はもちろん、ミドルマネジメントのレベルアップも目的なのですが、プロジェクトを通して「明らかに変わった」という社員もいました。また、全体的に見ると「急激に」というより「着実に１歩ずつ」レベルが上がってきているのではないかと思います。
人々が大切にしたい会社をつくる
当社のビジョンとしては、誰か１人のリーダーシップの会社ではなく、みんなの会社でありたいです。当社は南信州の市民に支えられている、社員が南信州100％の会社なので、地域の方々に信用され、愛される企業になりたいと思っています。
今後もワンチーム会社へと変わっていく事で、まずは直近のビジョンである「年商30億円」を超え、また、当社の経営理念である「人々が大切にしたい会社をつくろう。（三方よし）」の実現に向けて、邁進していきたいと思っています。
また、思いとしては上場したいとも考えています。上場ありきではないですが、それこそリニアが通るころには、そのような話しが具体的に進められるような状態になっていたいですね。
