「マネジメントをどうするか」という課題
私は投資事業が生業で、その中で有料老人ホームをM&Aし、これから事業を回していく際に「マネジメントをどうするか」という悩みを抱えていました。
私自身もサラリーマン時代に感じていたことですが、「適切な評価」は社員をマネジメントする上で非常に大事だと考えています。アンフェアな評価は社員を腐らせ、そして組織全体をも腐らせます。
M&Aした有料老人ホームも規模としてはそれほど大きくありませんが、「一生懸命頑張っている人をしっかりと評価したい」という思いで、どこか良いコンサルティング会社はないかと調査をしていました。
様々な調査をしていく中で、WITH株式会社の佐々木さんを見つけ、著書のタイトルにもなっている「エースで４番社長から監督社長へ」というコンセプトにも共感し、また規模としても同著書のタイトルである「年商３０億円」をいったんのマイルストーンにしていることから、実際にお会いし、サポートを依頼しました。
自社に合わせて柔軟に対応してもらった
実際にサポートを受けてみて、経験と実績から出る明快なアウトプットが印象に残りました。
過去に違う案件で大手のコンサルティング会社にも提案やサポートを受けたことがあるのですが、提案書ばかり綺麗に作り込んでおり、実際のサポートは満足できるものではなかった事がほとんどでした。
しかし、佐々木さんは社員への説明や評価者への研修など、当社の業種柄、遅い時間帯にしか開催できない中で対応してもらい、また、それでも参加できない社員向けに動画を撮影し、配信するなど、自社に合わせて柔軟に対応してくれ、１つ１つに情熱を感じました。
実際の人事評価制度も、代表である私が大事にしている考え方を反映した「人事ポリシー」を策定し、それを評価項目の中心に据える、という点が目から鱗でした。
それにより、私や当社の考え方にあった社員、実際に頑張った社員が適正に評価される流れができ、組織をつくる上で人事評価制度が重要であることを再認識しました。
年商１００億円も目指せるような「手応え」
現在では順調に入居者様も増え、事業としての稼働も上がってきている状況であり、これからの投資戦略においても、自信をもって投資家の方々へプレゼンテーションができるような状態になっていると思います。
人事評価制度を中心にした組織体制の整備により、今後の多店舗展開を目指す上でも怖いものはなく、年商３０億円もそうですが、その先「年商１００億円もいけるかもしれない」という手応えも感じています。
今後もそのようなビジョン達成や、当社の理念を実現していくために、更なる成長を目指していきたいと考えています。
